我从人力资源管理转型做了一段时间的猎头业务后，结识了不少新入行的HR朋友。其中有两个HR朋友圈的网友都提出同一个问题：

如何在招聘中经济、快速地锁定目标人才？

能提出这样的问题，可以说算是具有业务伙伴意识的HR了。至少他们已经意识到当下的招聘工作不能像过去那样，在人才市场、网络渠道上发布招聘广告就能找到合适的人才了，而现在的招聘，应该主动出击、主动寻访、主动吸引、主动收集人才工作经历信息、主动评估人才与岗位的匹配度了。

其实，要解决这个问题并不难，不妨让我们像猎头一样去做招聘。

01

以需求为导向

以企业的职位用人需求作为开展工作的核心基调。这里需要HR掌握的一个要点，就是如何快速把握企业各部门的用人需求。有的HR认为要靠工作分析，但是工作分析只是停留在岗位层面的用人需求分析。

事实上，企业用人需求分析就像培训需求分析一样，都有三个层面：行业、公司、岗位。

行业层面的分析，就是要分析企业所属行业的上下游产业链、行业竞争对手及优劣势、行业的主要目标客户及需求、主要的产品及服务、主要的经营渠道等等。有的人会提出疑问，这么专业的东西从哪里获取？很简单，找到这个行业的一家上市公司的招股说明书，就可以把这些问题了解得八九不离十了。当然，还要看看自己公司在本行业价值链中的位置、行业排名及竞争优势等。

公司层面的分析，就是要了解公司的产品类别、销售规模、产品毛利率及利润率、客户类别及需求、渠道、客户订单获取等价值链运作流程（业务流程）、公司的组织架构、发展历程、业务规划（或称经营战略）等。要想用事业留人这招来吸引优秀人才加盟，HR就必须了解公司的后续业务规划，乃至对应业务的经营战略及策略，否则就无法向目标候选人介绍企业，或者呈现企业吸引人才的优势，否则很难吸引应聘者的关注。

岗位层面分析，首先从部门开始，岗位所属部门的关键职责、部门内部的组织架构、岗位层面的职位说明书、招聘的原因、面试的流程、岗位上级主管的工作经历与管理风格。

由此可见，以需求为导向，不仅仅是简单地根据工作分析得出的职位说明书来招人，其背后是对行业格局、公司业务以及岗位分析的深刻理解，然后才能全面、快速、有效地建立岗位用人的胜任标准。

猎头公司在进行企业用人需求分析时，都会建立一套企业客户资料收集分析表，建立这张表就是为了了解企业客户的行业、业务、组织、流程、战略以及岗位等具体信息，离开这些需求信息的支持，猎头的人才寻访也会变得低效、没方向、没有质量。

02

以能力胜任素质为导向

胜任是衡量与匹配的过程。要衡量，得先有个岗位胜任的标准。岗位胜任的标准指标（这里非指胜任力模型），结合现在国内企业的用人习惯，可以从以下几个维度去概括：

●行业背景与工作经历。要了解企业对岗位的用人需求，比如需要多少年的行业经验、需要哪些工作经历等。

●专业能力与管理能力。专业能力就表现在专业知识、专业技能方面的要求；管理能力，基层管理者要掌握工作计划管理、预算管理、人员激励、公文与会议管理等，高管还要具备战略管理、组织管理、流程管理、文化管理等能力。

●动机、个性、价值观。这些都是冰山模型中水面以下的潜质，也是最需要去考量的部分。动机，可以根据麦克利兰的三种动机理论作判断；个性，做了这么多年的HR，笔者比较倾向于用16PF的性格特征来判断；价值观，反映的是候选人的人生观、世界观、价值取向。

●过往业绩。这个是迎合企业招聘外部优秀人才的一些心理需求。特别是在行业不景气之时，企业引进外部人才出现了两种“极端”需求：一个是喜欢“高大上”背景，如果不能如愿则退而求其次，就变成另一项——筛选过去业绩表现优异的候选人。所以，要了解企业某个职位用人需求时，就必须收集企业对候选人在岗位的过往业绩表现。

●对候选人求职动机的包容度。有的企业不愿意聘用那些单纯为了高薪就跳槽的人；有的企业选择高管时也不愿意选用那些企业业务萎缩，甚至面临破产或者倒闭而出走的人；有的企业一定要找事业心强的人……这些都是企业用人的潜在需求。

以上五个指标基本上概括了企业用人需求的主要标准。当然，很多HR会认为这个标准未必科学，按这个标准不一定能选出适合企业招聘岗位的、未来业绩表现优秀的人才。

其实，大部分企业对于中高级人才招聘都是抱有“拿来主义”的心态，这也决定了企业在用人方面，会格外注重人才的行业背景、岗位经历、业务能力、业绩表现、求职动机等信息。

话说回来，HR在确定了这些标准之后，剩下的事情就是要和候选人进行充分的沟通，收集候选人与胜任指标标准相应的各方面信息，并且要形成书面的简历及评价报告，如果合适，就让候选人进入下一个面试环节。

这里面重点提示一下书面简历的重要性。很多候选人的简历没有载明过去公司的产品、客户、销售规模的简介，也没有过往岗位工作经历的重要业绩总结，更没有提供过去的离职原因、薪酬结构等方面的信息，这会给面试沟通带来了较大的不便，因为经常HR已经问了一下过往公司的情况，后面的用人部门主管还会问一遍。

要解决这个问题，可以参考猎头公司给候选人提供的简历编制模板与编写指南——猎头公司要求候选人提供的简历都必须是结构化的，把过去工作经历的详细信息完整地呈现出来。这样通过一份完整的简历就能详细地呈现出候选人过去工作经历的关键信息，节约大量沟通时间、提高了面试效率。

反观现在一些企业的招聘，很少要求候选人填写格式化的简历，职位申请表更像是走过场，这样很难充分挖掘候选人的行业背景、岗位经历、业务能力、业绩表现、求职动机等方面的信息。

03

以人才为导向

真正的优质人才，决不会缺少工作机会。企业要吸引这些人才，就必须学会收集人才职业发展需求，并设置一定的吸引与保留人才的激励措施。

在这一点上，很多企业缺乏服务意识，特别是名气越大的企业越容易“店大欺客”。企业规模大了，高管的心态也慢慢变了，再没有了二次创业的激情，更别提三顾茅庐引进人才的姿态了。通常对于猎头公司来说，最常做的事情就是把大企业的人才、标杆企业的人才往同行的低位置的企业扒，这也算是迎合了市场规律吧。

以人才为导向，就是要抓住特定年龄、不同职业的人的个人职业需求，比如一个四十多岁的候选人，他如果选择职业时，一定会要求稳定发展；一个三十多岁的候选人，却可以用高风险高回报来激励他；而一个做销售代表的人，一定渴望能够有机会做到销售主管。

同时，还要善于抓住一些求职者们共有的职业需求：比如良好的培训机会、公司知名度以及带来良好的职业背景、高速增长的业绩趋势和组织裂变的发展空间，这些需求在“寒冬”中会显得格外重要。

04

勤奋，HR与猎头都需要

猎头和HR的区别不在于各自的专业程度，而是在于猎头必须完成一个又一个职位的招聘才有收入。相比之下，企业HR的压力相对较小，甚至在完不成招聘任务时还推卸责任，指责用人部门主管用人需求“过于完美”。

其实，做猎头更多的是做销售，要站在客户角度来思考问题，要不断地去与合适的候选人沟通，直到帮助企业找到合适的人选为止。如果他的动作慢一点，企业就会自己找到合适的人选，又或者别的猎头公司已经捷足先登。所以，成功的猎头顾问，都是勤奋的，是一个不辞劳苦的奋斗者。HR有什么理由不能向猎头那样去招聘呢？

如果HR能在招聘实践中，做到以上三个导向再加上勤奋的劲头，想不成功恐怕都很难。

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